16 March 2020   | 0
Digitale Transformatie

Op weg naar een agile organisatie

Op weg naar een agile organisatie

Hoe vast is de marktpositie van een bedrijf? Wereldwijde concurrentie is inmiddels een fenomeen in alle markten en ook de klantverwachting verandert snel, wat leidt tot een in hoog tempo verouderende producten en services. Het is zaak wendbaar te zijn. Veel organisaties nemen daarom hun operating model onder de loep. Ze willen snel nieuwe services en producten, vaak digitaal, kunnen uitbrengen en testen. De traditionele methodieken zijn daarvoor te traag. We zien met name een stevige verandering in het wendbaar maken van innovatie en applicatieontwikkeling. Maar ook beheer en architectuur veranderen snel, evenals de manier waarop een set aan nieuwe, schaalbare en veilige digitale functionaliteiten wordt geïntroduceerd (die wij digitale capabilities noemen) en vervolgens wordt gebruikt door applicaties. Het digitale businessplatform staat daarbij centraal

In feite zijn agile manieren van werken in basis ontstaan vanuit Japanse manufacturing zoals Kanban, JIT en Lean langzamerhand via softwareontwikkeling (RUP, XP, SCRUM) zijn volwassen geworden en zijn ‘gepromoveerd’ naar softwareontwikkeling op grote schaal en naar het bedrijfsniveau. Dit geldt met name voor spelers in de financiële wereld, die zeer digitaal zijn. Met uitzondering van deze partijen zijn de meeste organisaties nog bezig agile teams neer te zetten, dan wel de inzet van die teams op te schalen middels methodieken als SAFe en LeSS. Bij overheidsinstellingen zien we over het algemeen een geringere inzet van agile teams. Over het algemeen is van volwassenheid op dit gebied nog geen sprake. Het opschalen, laat staan het bereiken van enterprise agility, is ook bij de meest vooruitstrevende organisaties geen vanzelfsprekendheid.

Andere werkwijze en architectuur

We zien een rode draad als het om werkwijze en architectuur gaat (waarbij de rol van de architect in ontwikkelteams nog vaak allerminst duidelijk is). Het gaat in de richting van het ontwikkelen van services door business en ontwikkelaars samen, op basis van een platform, bestaande uit een set aan digitale capabilities. Met name ingegeven door de mogelijkheden van de cloud zien we infrastructuur, platformservices en applicaties autonoom maar in onderlinge verwevenheid samenwerken. Steeds meer infrastructuur wordt standaard en veel toepassingen die voorheen als maatwerk gebouwd werden ‘zakken’ naar een platformniveau (zoals authenticatie). Tussen applicaties en het platform  bevindt zich een pijplijnmechanisme voor CI/CD (continuous integration en continuous delivery), om de services beschikbaar te maken (Zie figuur 1).

Figuur 1. Agile infrastructuur


Transformatie
Om hier te komen is een technologische transformatie noodzakelijk, die niet eenvoudig is. Nog pittiger is het realiseren van de culturele verandering die nodig is. Die komt neer op verantwoordelijkheid nemen, fouten durven maken en leren van die fouten. Zonder zo’n cultuur, die bijna het tegenovergestelde is van de cultuur die organisaties kennen, zijn snelheid, wendbaarheid en experimenteren geen haalbare kaart. Dit lijkt een uitgekauwd onderwerp, maar is het beslist niet. Wanneer bijvoorbeeld blijkt dat een deployment een fout bevat, kan er al snel een gevoel van angst binnensluipen: zijn we wel in control? Dit gevoel staat haaks op de cultuur die gewenst is. En hoeveel medewerkers kennen de gebruikte technologie nog in detail? Het incident rondom SSL liet zien dat iedereen de standaarden gebruikt maar weinigen er diepgaande kennis van hebben en de toepassing ervan controleren. Neemt de een aan dat de ander het wel zal testen? De toepassing van nieuwe technologie in combinatie met nieuwe werkwijzen en de verandering van de cultuur trekken een zware wissel op organisaties, maar zijn vaak ook inspirerend voor de betrokkenen.


Cloud
Cloudtechnologieën zorgen ervoor dat de digitale capabilities steeds toegankelijker worden. Weinig organisaties baseren zich daarbij op slechts één dienstverlener, omdat dat tot vendor lock-in kan leiden. Samenwerking met meerdere providers levert meer complexiteit op, net als een risico op een suboptimale architectuur – zeker wanneer te pas en te onpas de creditcard wordt getrokken zonder rekening te houden met uitgangspunten of richtlijnen in de architectuur. De verleiding daartoe is groot, als je ziet hoe makkelijk het is om op het Salesforce-platform en binnen het Azure- en Office 365-universum extra diensten af te nemen. Het is goed om de afhankelijkheid van een provider scherp in beeld te hebben. Bij een nieuwe capability zoals AI is het de vraag of algoritmes wel overdraagbaar zijn van de ene naar de andere dienstverlener. Ook de kostenfactor is van belang. Experimenteren hoort erbij, maar ongecontroleerd experimenteren in de cloud kan een flinke factuur opleveren.

Service broker
We gaven het al aan, we zien steeds vaker een scheiding tussen productie van digitale services enerzijds en digital capabilities, die samen een platform vormen, anderzijds. Hier komt de service broker om de hoek kijken. Deze kan platformteams ter beschikking stellen, maar participeert ook in de agile teams, om expertise te delen en de teams te helpen bij het gebruik van de capabilities.
De broker moet een heel scala aan diensten en expertise in huis hebben. Dat wil niet zeggen dat in sommige organisaties interne teams de broker-rol niet op zich kunnen nemen. Gaat het echter lang duren om zelf platformteams neer te zetten, lijkt het beter een broker in de arm te nemen. Bedenk wel dat er nog heel wat werk te doen is – blueprinting, roadmapping, compliance – voordat de broker aan de slag kan. Op enterprise-niveau levert dit een flinke uitdaging op.
Ook voor de service broker zelf is er werk te doen. Vaak gaat het immers om een dienstverlener die gewend is voor klanten de infra te beheren en nu de stap naar het leveren van platformdiensten en digitale capabilities maakt.

Figuur 2. Digitaal businessplatform

Cultuur
Het digitale platform (zie figuur 3) is er, zoals gezegd, om de businessfunctionaliteit op te bouwen. Als concept oogt het simpel en aantrekkelijk, maar in de praktijk kan het platform bestaan uit een hybride geheel van oudere en nieuwere technologieën. Ook zal er na verloop van tijd een mix van eigen apps en apps van derde partijen op het platform draaien. Het is daarom belangrijk het platform te blijven ontwikkelen, het effectiever en efficiënter te maken, tegen lagere kosten. Dit continu doorontwikkelen is ook belangrijk omdat het een misverstand is te denken dat de kous af is nu we de stap van het mainframe en legacy naar de huidige wereld hebben gezet. De ontwikkelingen gaan door. Tussen Nicholas Carrs ‘IT does not matter’ en het huidige ‘IT is sexy’ zaten nog niet eens vijftien jaar…Wat wel blijvend zal zijn is de cultuur die we nastreven, een cultuur gericht op verandering. Change is here to stay.


Digitale capabilities vormen samen een platform om apps op te bouwen
De cultuur die we nastreven zal blijvend zijn

Door Pascal Huijbers, CTO West-Europa bij Fujitsu en Leon Aarts, Practice Lead Microsoft & Multi-Cloud Services bij Fujitsu Nederland.

Dit artikel is tot stand gekomen door middel van een interview met ICT Media (Arnoud van Gemeren).

Door deze site te te blijven gebruiken, gaat u akkoord met het gebruik van cookies. meer informatie

De cookie-instellingen op deze website zijn ingesteld op 'toestaan cookies "om u de beste surfervaring te bieden. Als u doorgaat met deze website te gebruiken zonder het wijzigen van uw cookie-instellingen of u klikt op "Accepteren" hieronder dan bent u akkoord met deze instellingen. Wij gebruiken cookies van Google Analytics om het bezoekersgedrag te analyseren teneinde de gebruikerservaring te verbeteren. Deze gegevens zijn niet naar u persoonlijk te herleiden.

Sluiten